Chi oggi è CEO o Direttore Commerciale in azienda guida un’area vendite in profonda trasformazione. Da un lato, cambiano i mercati e i clienti (pensiamo alla complessità del contesto internazionale e alla difficoltà di prevederne le dinamiche), dall’altro cambiano anche le persone che compongono la rete vendita. Ed è proprio questo aspetto che non possiamo sottovalutare.
Nel giro di pochi anni molte PMI vivranno necessariamente una fase di transizione che vedrà l’uscita dei commerciali “storici” per motivi di età, e l’ingresso di nuove figure, più o meno giovani, che avranno stili di vendita e un approccio al lavoro diverso da quello delle precedenti generazioni.
Le figure in Area Commerciale sono sempre più difficili da trovare e inserire, sia perché non esiste un percorso di studi chiaro nell’ambito, sia perché il lavoro del “venditore” spesso non è considerato attrattivo, anche a causa di passate esperienze negative dal punto di vista economico di chi lo ha vissuto sulla propria pelle.
I cambiamenti che investono l’Area Commerciale sono di cruciale importanza, poiché impattano direttamente sul fatturato e sulla capacità di generare margine aziendale. Ecco che questo processo di transizione va pianificato e gestito, in modo che i giovani che entrano siano in grado di portare risultati all’azienda e soddisfazioni per sé stessi.
Prima di intervenire occorre porsi le domande giuste. Nei brevi paragrafi che seguono, intendiamo fornire alcuni elementi di riflessione che possono guidare il ragionamento sui cambiamenti dell’area commerciale.
L’organizzazione commerciale è ancora adeguata?
La prima domanda riguarda l’assetto: la nostra organizzazione commerciale è ancora adeguata alla situazione, o sono necessarie modifiche? Ad esempio, se oggi la rete è strutturata per zona, per prodotto, per canale – o secondo un mix di questi criteri – è ancora il modo in cui la struttureremmo oggi? Lo stesso vale per l’estero: l’organizzazione con cui siamo presenti nei vari paesi è corretta o è inefficiente?
Rivedere periodicamente la propria struttura commerciale è fondamentale per poter essere sempre sicuri che sia aggiornata all’attuale situazione di mercato e di risorse finanziarie e umane disponibili, soprattutto in relazione agli obiettivi aziendali.
Vi è poi da chiedersi quali attività operative permetteranno ai team commerciali di affrontare questo periodo. Ad esempio, pensiamo a come vengono sviluppati i nuovi clienti: se in passato i commerciali viaggiavano moltissimo, oggi questo non è più sostenibile. Allo stesso tempo, però, visitare i clienti è importante per creare relazioni durature e fidelizzare i partner. I clienti attivi e potenziali, ad esempio, possono essere mappati prima e visitati solo quando ha davvero senso farlo, con la giusta preparazione. Ecco che, da questo punto di vista, l’organizzazione di vendita “fatta di giovani” potrebbe cambiare il suo assetto e i suoi processi, a favore dell’efficienza e della riduzione dei costi.
Come gestire il ricambio delle figure commerciali?
Quanti agenti di vendita andranno in pensione nei prossimi cinque o dieci anni? Esiste un progetto per gestire questa fase senza disperdere il patrimonio di contatti e di competenze? È un passaggio che, come ogni avvicendamento, va preparato per tempo. Da qui discendono altri interrogativi: come stiamo cercando e reclutando i giovani commerciali, quale percorso di “onboarding” e affiancamento stiamo progettando, quale ruolo avranno (agente, funzionario, key account o altro) e quali competenze dovranno possedere.
Spesso i migliori commerciali sono figure interne alle quali non si è mai pensato di proporre un percorso differente, o di crescita professionale, magari perché ci servono in ufficio. Eppure, la loro motivazione e la loro preparazione possono superare quelle di persone che vengono dall’esterno. Un’altra opzione è inserire i giovani inizialmente in ruoli interni, affinché acquisiscano competenze tecniche, affiancando contemporaneamente percorsi formativi su tecniche di vendita e pianificazione.
I percorsi formativi che creano ruoli commerciali sono delicati perché se non studiati appositamente rischiano di “bruciare” talenti o di far perdere loro la motivazione.
Quali strumenti per la rete vendita del futuro?
Occorre infine chiedersi come lavorerà la rete commerciale di domani: attraverso quali canali gestirà il rapporto con i clienti? Con quali tecnologie a supporto? Quali processi andranno cambiati perché i giovani commerciali esprimano al meglio il loro potenziale?
Diventa inoltre fondamentale ottimizzare la gestione dei listini per velocizzare la preparazione dei preventivi, così come aggiornare i materiali di presentazione (company profile e cataloghi), permettendo ai commerciali di concentrarsi sulla relazione con il cliente.
Inoltre, non dimentichiamo la mappatura del mercato e la gestione dei clienti con il CRM o strumenti similari, che incide sul modo in cui costruiamo – ad esempio – i budget di vendita. Due aspetti che sono strettamente legati tra loro: intervenire su uno solo raramente è sufficiente.
Tutte queste sono solo alcune delle domande che è necessario porsi, e che non permettono risposte standard, perché ogni impresa ha la propria storia e una particolare cultura commerciale. Come Studio Tomasello e Partners affrontiamo quotidianamente queste tematiche con imprenditori e direttori commerciali, e sappiamo come tradurle in percorsi di riorganizzazione concreti che aiutino l’impresa a performare in un mercato che cambia rapidamente.
Cristina Conti
Tomasello e Partners
